劉強東內部分享：京東為什么能成功？因為做到了這一點

京東CEO 劉強東

　　以下是劉強東在內部演講實錄：

　　今天所有活下來的互聯網企業，都是給行業帶來成本的下降和效率的提升。

　　京東涉足電商應該算是互聯網行業里面比較晚的。2004年，中國互聯網電商陣營已經很龐大，那時當當拿到C輪融資，卓越賣給了亞馬遜，易迅、淘寶等公司都已經成立。

　　此前我們做了六年傳統商業，帶著對傳統商業的思考進入了互聯網。做了12年，我發現互聯網并不是和傳統行業無關，傳統商業的價值和經濟規律完全適用于互聯網。

　　這段時間中國經濟有下行壓力，再加上最近幾年互聯網很熱門，大量的傳統企業老板紛紛找我合作，尤其是我們投資了永輝超市之后，有一大堆的超市找我們，希望能跟京東合作，他們說一定要和互聯網有關系。

　　我很好奇為什么一定要和互聯網有關系?有個中歐的校友跟我說了實話，他們感覺跟互聯網接上關系，連豬都可以飛起來。

　　互聯網領域有個很普遍的說法，風來了，豬都會飛。我認為如果你是一頭豬的話，就兩種選擇，第一個選擇你使勁吃，使勁睡，抓緊最后的日子，享享福得了。

　　第二條路，你就每天少吃，多走路，鍛煉身體，把自己弄瘦一點兒，讓養你的人晚殺你幾天，你干嘛非要飛起來?豬飛起來有什么結果?你是頭豬，飛到天上去，是瘋狂了十幾秒，但摔下來死得更快。

　　我給大家講一個真實故事，去年年底有個互聯網公司業務模式發生變化，以前老的業務不想做了，老板不想開除這些兄弟們，要賠償一筆錢，跟30多個兄弟們商量說，兄弟們，你們出去創業吧，我給你們投150萬人民幣。這幫兄弟真就信了，拿了150萬人民幣去創業了。

　　到今年3月份見面，本來以為這些兄弟和公司沒關系了，從此算是解套了，結果3月份兄弟們告訴他，已經拿到了A輪500萬美金的投資，他之前投的150萬占了70%的股，最近B輪融資追過來，估值2個億美金!

　　原來兄弟們在手機上做了個賣二手車的APP，我問賣了幾輛車，他告訴我最多只賣了兩輛車，還是員工自己買的。

　　十二年以來，我在互聯網經歷過三次行業谷底，最近一年正在經歷第三次行業谷底。整個中國互聯網拿到5000萬美金融資的幾十家企業，估值超過10億美金，到今天沒有一家上市的，但在私募市場，估值過10億美金的企業，中國已經超過50家企業。我認為，任何時候，行業一旦瘋狂的時候就會出問題。

　　互聯網沒有違背經濟規律，我們看到中國互聯網行業發展到今天也就不到10家被記住。任何一個行業只要存在三家以上的巨頭，這個行業都不健康，全世界互聯網都是這樣，全世界互聯網第一名占了80%的利潤。

　　其他互聯網企業死掉了是什么原因?我們也琢磨了很長時間。最后結論就是任何一種商業模式都要符合傳統經濟規律，所以我們對互聯網的看法，總結就是任何一種互聯網商業模式，如果不能夠降低行業的交易成本，不能夠提升行業交易效率的話，那么最后注定會失敗的。

　　到今天中國所有的互聯網企業，能夠連續五年市值超過50億美金，大概只有3家。如果能夠連續五年市值過2億美金以上的規模，也就十來家。如果把他們視為成功者的話，今天所有活下來的互聯網企業，都是給行業帶來成本的下降和效率的提升。電商就是能帶來便利，這種便利的背后，是交易成本的下降。是消費者對此付出更少的時間。

　　京東為什么要自建物流?

　　那么有人問，京東的價值是什么?中高端消費者90%都在京東購物，家里吃喝拉撒所有東西都在京東買，這就是我們客戶的習慣。京東的價值是品質保證，京東送貨快，價格便宜，這都是大家從消費者層面看。

　　我們做過六年傳統行業，所以我們做的電商跟純電商企業思路是不一樣的，此前當當、阿里都在做純互聯網模式，所謂輕資產模式，大家都說這種模式最聰明。而京東是重資產的模式，我們超過166個庫房，全國2043個區縣，連三沙都有京東自營的品牌，有將近10萬員工。

　　京東為什么這么做?這背后真正的商業價值，不僅是考慮用戶體驗，而是我們看到了一個機會，中國社會化物流成本奇高無比。2014年，國家公布的社會化物流成本占GDP總值17.8%。

　　什么意思?整個中國制造業的利潤都沒有17.8%，而我們整個社會化物流行業成本17.8%，這個數字歐盟是7%到8%，日本是5%到6%，我們比歐美高出了10%。

　　為什么?因為中國的商品搬動次數太多。2007年設計京東商業模式的時候，我們發現了這里有個巨大的機會，去中關村電腦城買電腦，當中要搬運五次。聯想不零售，它會找神州數碼，神州數碼不接觸終端用戶不零售，會找代理商代理，代理商不零售，會找柜臺零售。

　　電腦從聯想工廠搬出來之后，先搬到神州數碼的庫房里面，從神州數碼的庫房再搬到北京市代理商的庫房里，從北京代理商的庫房里搬到經銷商庫房去，從經銷商庫房又分到每個柜臺的庫房里，最后再賣給消費者。大家記住，每次商品的搬運都是需要成本的，都是有損耗的。

　　京東商城設計商業模式的時候，決定自建物流，堅持走自營為主的商業模式，我們就看到過去整個中國商品平均搬運次數是五到七次，我們要減少一半以上的搬運次數，所以我們設計全國物流體系的時候口號就是減少物品的搬運次數，這就是京東物流的愿景。

　　京東商城的物流絕大部分電子產品跟廠商直接合作，從聯想的工廠大門生產出來，第二天就進了京東全國的七大庫房，所以大家在京東商城買電腦到貨速度很快。

　　我們希望減少物品的搬運次數，目前京東內部在設計新的模式，我們的終極目標是只搬運兩次。當工廠還沒有生產出來的時候，我們就把客戶找到了，工廠出大門之后，不再經過京東的庫房，只經過京東物流直接送到消費者家里，連庫房都不用去了。

　　所以京東商城的商業模式能不能成功要看我們能不能繼續降低成本，提升交易效率。

　　我們上市了，大家可以看一下京東過去三年的財務報表，有兩組數據，京東比國美、蘇寧、沃爾瑪好很多。

　　第一組數字就是綜合費用率。整個京東集團綜合費用率12%左右，國美、蘇寧綜合費用率最高能達到18.7%。這意味著什么?

　　意味著國美、蘇寧每賣100塊錢電器就要為此要付出18元的成本，而我們是12元錢。剩下來的6元多，京東一部分讓利給消費者，一部分讓利給制造廠商，京東希望中國品牌廠商利潤能夠提上來，我們堅持認為只有中國的品牌好了，京東商城才能更好。

　　2008年之前，京東的庫存很小，整個中國家電行業的平均凈利潤不到2%，今天，整個中國家電行業品牌廠商凈利率超過了5%，提高了兩倍多，消費者得到了實惠，制造商得到好處，這就是京東商城的價值，這就是京東的商業模式。

　　第二個數字，庫存周轉率。整個京東商城的商業模式就是圍繞著產品的效率，庫存周轉率是物流成本很重要的一部分。成本包含兩部分，一部分是直接搬運的成本，還有一個貨物存儲的時間，產品在庫房里停留時間的成本比搬運成還要高。

　　對于電商和傳統零售商來說，衡量供應鏈效率最核心的因素就是庫存周轉率，也就是說每采購一批貨平均需要花多少天把它賣掉。同樣去看國美、蘇寧的財報，他們的平均賬期是100多天，意味著家電廠商把一批貨給了它，要100多天之后才能拿到錢。

　　他們的庫存周轉天數大概是六七十天。而京東的庫存周轉天數只有30多天(京東2015年Q2財報顯示庫存周轉為35天)，我們整個內部的運營效率跟傳統的零售行業相比，整整提高了一倍。這其實還是不可比的，因為傳統零售商的庫房管的SKU，也就是產品品種數大概只有1萬到5萬種，超過5萬種的很少。

　　但是京東今天在庫房管理的SKU數量，產品品種數已經超過了200萬種，是他們的七八十倍，甚至上百倍。就是說你的產品品種數量是它的100倍，但是你的庫存周轉率只用它一半的時間。

　　我們看這兩組數字就知道，我們的供應鏈效率在行業里面保持非常領先的地位。

　　我們從來不認為京東金融能顛覆傳統銀行

　　京東金融現已建立七大業務板塊，分別是供應鏈金融、消費金融、眾籌、財富管理、支付、保險，證券。陸續推出了京保貝、白條、京東錢包、小金庫、京小貸、權益類眾籌、股權眾籌、眾籌保險等創新產品以及京東眾創生態圈。

　　我們做京東金融，能不能夠成功?還是圍繞著成本和效率，如果我們金融跟傳統的金融機構相比，不能把金融的交易成本下降，不能把金融的效率提升，京東金融就沒有意義，無非用流量在行業里面分一碗粥而已，有口飯吃，但價值有限。

　　基于此，我們推出供應鏈金融產品——“京保貝”和“京小貸”。首先，我們放款速度快，大家想貸款，只需要三分鐘就可以收到我們的現金。

　　其次，在還款方面，我們可以按日結算利息。你可以不斷地去貸，不斷地還，你甚至可以設置自動還款功能。整個貸款過程沒有信貸員，沒有任何分支機構，只要客戶同意，我們不需要簽任何紙質合同，我們通過數據分析，可以知道你的產品是在上升還是下降，我們甚至能算出來你的利潤是超出還是低于行業平均利潤。

　　京東白條也是如此，我在京東上買東西用的唯一支付方式就是京東白條，憑借信用可以在京東先購物后付款，30天之內免息，綁定銀行卡能自動還款。普通信用卡最長免息期在50天，配合在一起，信用好的用戶就能享受最長80天的免息購物。京東白條讓信用產成價值拉動消費上漲，使用白條的用戶，消費提升了42%，這就行了，信用促進消費，讓大家敢花錢。

　　京東金融股權眾籌更是如此。在大眾創業、萬眾創新的國家政策之下，創業完全可以借助互聯網、借助共享經濟的趨勢，縮減更多的交易成本和信息不對稱，讓創業的成功概率更大。

　　股權眾籌正是這樣一種模式，不僅能夠讓創業者更快的獲得融資，也能夠進一步籌人、籌智、籌資源。京東搭建的生態圈，是為了能讓這種模式發揮更大的作用。現在已經有非常多眾籌平臺上的創業企業跟京東商城、京東到家、京東支付、京東保險等進行合作。

　　此外，創業企業之間也已經通過京東金融搭建的平臺共建了社群，社群成員之間也相互合作，共創，孵化出了很多新的項目，得到了用戶和資本市場的認可。

　　這些孵化出來的新項目，反過來又可以通過京東股權眾籌和產品眾籌，進一步實現規模擴張和產品落地，一方面，促進了市場消費，另一方面，也拉動了社會就業。

　　目前，根據證監會的相關辦法，“股權眾籌”已經明確被定義為公開、小額、大眾的公募眾籌，因此京東金融東家平臺響應號召改名成為“私募股權融資”。

　　東家平臺在3月31日上線，截至目前已經累計為50多個創業企業融資，累計融資額超過5.5億元，平均融資率超過100%，目前已經是市場表現最好的平臺。

　　我們從來不認為京東金融能顛覆傳統銀行，我們還是希望京東是銀行最好的合作伙伴，我們的錢都來自于銀行，我們跟銀行體系是共生的。

　　京東在農村的“3F戰略”

　　我是農民出身，在農村生活到18歲，所以我對農村的理解相對來說是比較深刻的。中國有一個很大的產品區域倒掛，就是越富有的地方，產品和服務的價格反而越低;越貧窮的地方，產品和服務的價格反而越貴。西藏同樣一個衣服，同樣一個電子產品比北京要貴很多。

　　農村基礎設施條件薄弱，網絡普及率低，物流不暢。農民以販賣農作物為生，農村的銷售基本是在線下完成，渠道非常有限。很多時候，農產品賣不出去，甚至爛在田間地頭。不僅浪費了生產資源，農民的收入也降低了，于是，我們在農村推出3F戰略。

　　首先是工業品下鄉，我們希望能夠抹平城鄉產品和服務的價格差，讓每個農民花費最少的成本買到質量最優的原材料。經過中國農業部認證的國家級種子基地只有3個，一粒真的種子從種子基地到農民手里，中間隔了省種子站、縣種子站、鄉鎮種子站等，每家加價10%到20%，農民拿到手的價格就翻了很多倍。

　　所以我們希望能夠把種子、化肥、農藥等，利用京東完善的物流體系，從工廠送到田間，確保種子是真的，還為農民節約大量成本。

　　其次就是農民的金融，迄今為止，中國農村的利率，兩分利、三分利是非常普遍的，而農民對金融的強需求與低收入是相沖突的。盡管近年來中國農民的收入有質的提升，但因為農民的生活慣性問題，幾乎每個農民在一生當中都會有多次借債現象。

　　所以我們希望像京東白條一樣，通過大數據分析，直接給農民進行授信，你一分錢都不用給，先把種子化肥農藥拿回家播種去，賺了錢之后再連本帶利還回來，而且我們的利率低于他們平均借貸利率的一半。

　　今天我們已為數十萬農民帶來了金融的服務，我們相信這有價值，有價值的事情就能夠成功。

　　第三就是Farm to Table(田間到餐桌)，就是我們要做的生鮮。永輝超市用十幾年的時間在中國建立了一套最好的生鮮供應鏈系統，直接從田間到餐桌，跟我們的戰略如出一轍，于是我們投資了永輝。以后我們可能會跟永輝共享一個供應鏈，一個線上銷售，一個線下銷售。

　　京東農村金融戰略是基于京東的農村電商，“3F”戰略的范疇涵蓋從農民把農產品生產出來并賣到城市，回籠資金后再從城市購買工業品、農資等物品，用于消費、理財和再投資，這是一個完整的農村經濟產業鏈，京東能提供完整的，針對農村全產業鏈的金融服務，加速、優化整個農村經濟鏈條的建設。

　　農民的生產、收購、加工、銷售等多個環節，會產生大量的資金需求。比如生產資料采購端，京東不僅利用自身渠道為農民配送實惠的正品原料，還給農民提供賒銷、信貸等服務;

　　在農產品生產環節，京東為農民提供信貸、技術培訓等多元化服務;產品銷售端，京東利用渠道優勢打開農產品銷路，通過信貸、眾籌等多種方式周轉資金，幫助農民和企業發展。

　　“京農貸”不用任何抵押就能申請，還能提供惠農貸款專享低息，最快當天就能放款。此外，京東金融還在籌備京東重慶小額貸款公司，更好地滿足農村信貸需求。

　　農資信貸領域的“先鋒京農貸”、農產品信貸領域的“仁壽京農貸”，分別滿足了農資購買環節的生產資料信貸需求，和農產品收購環節的農產品信貸需求。由于信用無法評估，農民難以從傳統金融機構獲得信用貸款。

　　面對這樣的問題，京東金融選擇和涉農機構合作，基于合作伙伴、電商平臺等沉淀的大數據信息，了解農民的信用水平，并給予相應的授信額度，從而控制風險。

　　這就是我的思路，圍繞京東集團做所有事情，我們過去12年做的所有事情，我們都問一個問題，我們做這件事情，有沒有利用互聯網工具，利用互聯網屬性，能不能把行業的交易成本下降?能不能帶來整個行業的交易效率提升?

　　能，我們就做。不能，不管有多賺錢，我們都不做。