身邊的朋友都知道，因為一些眾所周知的原因，這周我的加班能力被提升到了新的境界：不光每天都能和技術帝們的下班時間完美匹配(技術帝們辛苦了)，而且在公司的每一秒都在高速運轉，生命仿佛變得更鮮活而有意義了喲(……禁止賣萌!)

　　總之，經過整整一周的折騰，如果再不梳理下工作，就變成白忙活了。這次，讓我們不分國籍~不分種族~不分膚色~敞開心扉~促膝長談~~~聊一聊需求優先級的問題。

　　1 互聯網屌絲or麥肯錫女神?看著辦吧

　　在這忙碌的一周里，有一個問題被放置到了非常關鍵的位置，那就是如何評估需求的優先級。

　　被壓在各種各樣的需求下是產品經理的常態，如何處理需求優先級往往也反映了一個產品經理的水準和能力。就像題目里說的，如果一周需要處理1000個需求，你該怎么辦?老大們拍下來的要做吧?影響企業利潤的要做吧?能提高工作效率的要做吧?還有自己那點小心思、想要優化的ABCDE，也要做吧?……如果順著這個思路走下去，那么就很容易陷入到被需求牽著鼻子走的境地，打亂自己原有對產品的規劃，更是會影響到整個團隊的工作節奏。

　　(親，你膝蓋中箭了嗎?)

　　然而，同樣面對著繁重、復雜、多線程工作的某個物種，不僅憑借解決問題的能力賺得滿盆滿缽、馳名全球，更是總結出了一套科學且可復制的工作方法和管理經驗，供更多行業的人類復用。這個物種生存的星球叫麥肯錫，這個物種分為兩類，一類叫男神，一類叫女神。(……)

　　說到女神我就想到她!

　　好吧。我知道在這個重科技輕人文的年代，管理學被當做招搖撞騙，殿堂級的幾家公司也越來越不好賺錢了。但就是面對這么實際的問題，只需要對工作方式做一點改變，可能就會幫助你走出現有的困境。如果你還想被需求折磨死，面如枯槁地加班，請點叉不送。如果你希望讓需求更有條理，讓工作更有效率，讓每天晚上可以留點時間給自己，那么，看下去吧。

　　2 萬能的四象限法則

　　說到底，需求的優先級是個時間管理的問題。如果我們有充裕的資源，無限的時間，那么只要確認可以接的需求，我們都可以做。然而往往現狀是：沒有資源，沒有時間，N個需求壓過來，每個都說自己最重要，每個都希望今天提需求明天就上線，這時候，就必須評估需求的優先級。

　　《麥肯錫方法》和《麥肯錫思維》中都不斷地提到，對項目管理和時間管理，非常有效的工作方式是四象限法則。根據事件的重要性和緊迫性為坐標軸，可以將所有事情區分放在四個象限：重要且緊急、重要不緊急、不重要但緊急、不重要不緊急。對所有事件分類后，才可做更好地分析處理。

　　四象限法則

　　當然，時間管理的四象限法則很多人都知道，只說到這里簡直弱!爆!了!更為重要的是，麥肯錫在使用四象限法則之前，首先要做的是標準評估。

　　四象限法則的兩個坐標軸是重要性和緊迫性。緊迫性和時間關聯，比較好量化，而重要性則需要認真定義，樹立標準。

　　2.1 有錢有勢，不如有標準

　　什么叫重要?從互聯網行業的普遍角度看，一個產品的需求重要性可以細化為以下幾4個標準：

　　1)基礎服務。越靠近基礎服務的需求越重要。一方面，越基礎的服務越靠近產品所滿足的本質需求;另一方面，如果沒有完善的基礎服務，功能性的需求往往也無法實現。把產品比作一座塔，塔尖少蓋基層，最多是矮一點，可如果不搭好基座，整個塔都有可能倒塌。

　　2)利潤來源。比較共識的優先級取舍是，客戶大于用戶。如果某一個需求直接影響到公司的收益，當然會被放在高優先級。

　　3)戰略支持。如果是公司層面的戰略落地，需要業務線支持，能夠支持公司決策、引起市場和輿論效益的，也會被判定為重要。

　　4)關聯性強。最后一點，有可能一些需求在你看來一般重要，但該需求會牽扯到其他部門的重大功能，或是許多部門需要該需求支撐，成為了“牽一發而動全身”的那“一發”，那就需要調高這個需求的優先級。

　　2.2 四象限的處理方式

　　確認好現有需求的重要性和緊迫性，可以讓他們排排坐到四象限的格子里去啦!

　　然后，看看該如何去解決這幾類問題吧：

　　1)第一象限：重要且緊急。首要解決這類事情是毋庸質疑的了，但需要控制好的是該象限的需求數量。以你的重要性標桿為主，需求提出方的標桿為輔，如果本末倒置，就永遠跳不出這個坑了。

　　2)第二象限：重要不緊急。對待這一類的需求，不建議立即開工。比“立即執行”更重要的，是反復評估，盡量確保產品方案的嚴謹性。等時機成熟，能拿出一個盡量完善的方案支持開發，高效完成，避免反復。

　　3)第三象限：不重要但緊急。這個類型簡直太經常遇到了。“反正是小事順手做了吧”、“我們很著急用這個功能，幫個忙嘛”……這個時候千萬要把持住!不要隨口答應!千萬記得，再緊急，它也是不重要，既然不重要，就需要好好評估。最可怕的是因為需求提出方著急，自己也跟著急，結果沒有想清楚就提了開發需求，最后產品方案也不完善、功能又不重要、還浪費了開發資源，最后出力不討好。

　　那么如何處理這個象限的需求呢?第一，和需求提出方對重要性和緊迫性認知的分歧，需要我們做出進一步的溝通，以判斷是否仍然需要你的配合，是否可以轉移到其他象限。第二，如果對方確認仍需要向你提出需求，那就要考慮該需求和自己的其他項目是否有重疊，如果是可以一起開發支持，那就一并放到其他項目中;第三，如果該需求確認需要你配合，又和其他項目無重疊，又很緊急，那么這時候需要和需求提出方確認下能夠接受的時間期限，盡量爭取自由度，即便需要臨時支持，也要給現行的項目足夠的緩沖。

　　4)第四象限：不重要不緊急。遇到這類的需求，就不要裝好人了，該推掉就推掉吧。如果對需求的認知有歧義，那么就幫助需求提出方了解為什么是不重要又不緊急。總之，把你的精力放在其他需求上吧。

　　到這里，相信你那一大麻袋的需求已經有一個清晰的規劃了。

　　3 反思比忙碌更重要

　　梳理完畢現有的需求并沒有結束，比起執行，更重要的是反思。為什么會有這么多需求?為什么會有這么多重要的、或者不重要的需求?

　　仍然從四個象限來看：

　　1)第一象限：重要且緊急。

　　真的有這么多重要且緊急的需求嗎?這一類的需求過多，只有兩種可能：

　　第一種可能是沒有準確評估重要性。A說重要就覺得重要，B說重要也覺得重要，到頭來就是全都很重要。假設產品是一條船，產品經理是船長，每一個需求都是你裝卸貨物的碼頭，而產品的發展是你的航線。每一次停留，有可能讓你的船更堅固、儲備更足，也可能讓你的船消耗儲備、一無所獲，而最糟糕的境地，則是你癡迷于一個個碼頭，最終卻失去了到達終點的能力和方向。

　　第二種可能，是基礎沒有打好，才會有那么多緊急的事。以社交產品為例，根據節日策劃活動、根據熱點事件炒熱社區話題、根據客戶需求訂制頁面，這些都會成為重要且緊急的事的話，只能說明你的產品沒有做好專題運營的功能。基礎功能缺乏規劃落實，才會導致每一個可以用基礎功能滿足的需求，都變得重要且緊急。

　　2)第二象限：重要不緊急。

　　進入到第二象限的這些需求，往往才是對產品本身最重要的需求。同時，這一部分需求做好，可以有效減少其他象限的需求。工作中常犯的錯誤是兩種極端，一種是因為不緊急一拖再拖，另一種則是因為重要，沒有想清楚就著急落地。比較合理的處理方式是，針對這類型的需求樹立一個落實的周期。假設我們設定了一個月，如果有第一象限的需求進入，可以暫時調整優先級，暫停的這段時間里，一定要不斷完善需求本身的嚴謹度和可行;如果一個月的期限將近，則必須協調資源落實，畢竟該象限的需求保證了產品自身的功能和品質。

　　3)第三象限：不重要但緊急。

　　這類的需求太多，會讓人失去對產品的主動，更是對資源的極大浪費。那么如何能盡量避免這類的需求?與時間管理不同，該象限的需求大多不是自發，而是他人發起的，起因往往是雙發的出發點和利益點不同。為了避免這類棘手的問題，平時就要樹立好自己的工作風格和職業原則，哪些可以做，哪些絕不可以做，亮出底線，即便評估后真的覺得不能做，也有理有據。另外，如果不能幫對方實現需求，也可以幫對方想出其他的解決方式。如果同一個需求，他認為很重要而你認為不重要，那么說明你們的利益相關性較弱，必定有利益相關性較強的第三方可以選擇。總之，不要讓這部分需求侵蝕掉你的資源和精力。

　　4)第四象限：不重要不緊急。

　　在工作中真的有需求會進入到這一象限嗎?如果你一時猶豫沒好意思回絕，那請培養自己的果敢;如果你對需求做錯了評估，那請提升自己的專業度;如果你三心二意輕易承諾，那請校正工作態度和責任心。總之，時間浪費在第三象限就很可怕了，不要墮落到第四象限了。

　　?或許還沒有結束

　　當然，用了這些方法你也未必能把所有需求規劃得當，現實里總有那些坑爹的需求等你掉坑，讓你恨不得把它們全部上交國。但方法的好處在于，當你面對堆積如山的需求，不再抓狂，分得清哪些可以做，哪些不能做，哪些是坑，就已經成功一半了。我這寥寥的幾千字，就算沒有白費。

　　如果你有更好的招數，可以告訴我;

　　如果你真的要我1周內處理1000個需求，我只能說：

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